HBR阅读笔记(2)

下面所涉及文章均来自哈佛商业评论中文版2014年4月刊。

##可持续合作新成功模式

###Why

  • 复杂的挑战:气候变化、能源消耗、生态系统退化
  • 公司内部较可控,但缺乏跨公司、跨领域的系统解决方案
  • 如何同时为公司创造价值并推动系统变革的创新合作模式

在释放自然元素无尽潜能的同时保护自然元素,这是下一个蓝海。

###How
四种合作模式,具备两大特点:1)精心挑选参与其中的利益相关方;2)注重运营流程或商业结果

####参与的利益相关方

  • 必须是关键的利益相关方,可持续发展项目可以影响和改变它们的商业实践和商业行为,从而保护和捕捉系统价值。
  • 这样的合作分为两种:企业合作(引领创新以带来改变的发起者必须是企业参与者);延伸合作(企业或非企业参与者都不可或缺)

####过程或结果

  • 协同过程:利益相关方确定并共享新的运营流程,减少资源消耗并保护自然资源
  • 协同结果:利益相关方明确理想的结果,设定测量环境影响的统一标准,并据此评估工作表现

####四种合作模式:

  • 企业合作——注重流程
    针对供应链上某一特定节点而改善流程,或改善贯穿整条价值链的流程
    案例:美国乳品管理有限公司DMI

    • 驱动力:来自NGO、零售商和消费者要求减少碳足迹的压力
    • 突破点:价值链上的问题点:牛粪,既是减排关键,也可持续提供新收入
    • 难点:奶农不认可「可持续性」概念;业内无应对碳足迹的经验和技术;奶农、加工商和零售商向来是对手而非合作伙伴
    • 组织:奶农筹资建立的乳业集团DMI建立了乳品业创新中心,多家乳品公司CEO参与其中
    • 初始步骤:与大学的可持续发展应用中心合作,研究得出牛奶碳足迹LCA
    • 行动:可持续发展委员会三天峰会(270名领导者和利益相关方),提出了创新运营项目
    • 价值:潜在商业价值超过2.5亿美元
    • 方案:改善种植饲料作物的方法;将牛粪变成可再生能源、提高沼气池使用率的方法,提高农场和乳制品加工厂能效的办法
    • 政府支持:美国农业部提供政府补贴支持项目落实
  • 企业合作——注重结果
    案例:美国可持续发展服装联盟SAC

    • 驱动力:提高整条价值链的效率和创新能力,降低对环境的影响和供应链风险
    • 突破点:衡量服装采购和制造对环境影响的统一测量工具
    • 难点:需要规模效应,需要其他品牌商和零售商共同运用
    • 组织:SAC(由沃尔玛和Patagonia合作召集10家服装公司)
    • 初始步骤:SAC参照耐克和户外产业协会已经完成的前期工作(内部工具),建立并测试测量工具,称作Higg指数,成为业内标准
    • 行动:Target等各大零售商将该指数纳入供应商积分卡,制造商用其决定内部项目,甚至在公司部门间形成良性竞争
    • 推广:促成了公司间在创新实践上的系统性合作,目前已吸纳超过100家公司,占据了全球服装市场30%的份额
    • 价值:减少面料浪费;改善能效;废水回收
  • 延伸合作——注重过程
    社区及代表社区的NGO为关键参与者。案例:回收促进会AAR

    • 驱动力:回收废铝以用于新的制造
    • 突破点:消费者行为
    • 难点:需要广泛的系统合作
    • 组织:AAR(非营利组织)
    • 初始步骤:回收倡议
    • 方案:路边回收;自动售货机回收;酒吧、餐厅、工作单位签约回收、宣传活动;与回收数据的贸易协会合作
    • 价值:27亿美元的材料,减少370万吨二氧化碳排放,增加数以十万计的绿色环保岗位
  • 延伸合作——注重结果
    案例:拉美水基金合作计划LAWFP
    生态系统付费模式(PES)

    • 驱动力:协调公共生态系统的投资和使用,令公司能长期、稳定地获得关键的自然资源
    • 突破点:投资回报最高的项目
    • 难点:长期投资
    • 解决方案:几十年的长期托管基金
    • 价值:惠及5000万人,改善300万公顷生态系统。(另一案例)投资回报率高达600%

####合作成功的七种实务

  1. 从一个具有强烈使命感的小团体开始,逐渐构筑项目愿景。随着项目的发展,有选择地邀请下一层级的参与者。小圈子的创始人必须从一开始就有同样的动机和愿景。在每一阶段都谨慎挑选参与者。
  2. 将个体利益和共同利益联系起来
  3. 货币化系统价值(通过数据分析和商业流程分析)
  4. 直观且迅速的成果,以调动公司积极性
  5. 独立管理项目的专业知识
  6. 合理的竞争
  7. 互信文化

##CFO看可持续之道

###Why

  • 企业有责任为改善社会和环境作贡献
  • 企业每一笔投资都应带来价值回报

###How

####借势而动

  1. 评估你的强项。如:资金、专门知识和经验、关系、流程、有形资产、人员、基础设施、商业敏锐度
  2. 选择着力点:从外部利益相关者和公司内部两个视角着手。(见:重要性矩阵图)
  3. 找到「势」:社会趋势和政府重视
  4. 建立富有成效的伙伴关系:与NGO密切合作
  5. 聚合多方力量:竞争对手、客户、创建新NGO

####有所不为

  • 依据公司使命,以最小收入换来最大收效
  • 不参与和公司核心使命无关的项目
  • 鼓励员工在志愿活动中运用已有技能
  • 较少进行一次性捐赠,根据重要性矩阵创造可累积的成果

####额外收益

  • 商业技能有助于探索新的解决社会问题的方式、提升可持续性的努力可以反过来促进商业进步
  • 双赢的「小举措」,如省电
  • 「大举措」,如选择合适的项目
  • 员工参与:收获自我满足感,对公司的归属感
  • 将社会项目融入运营、业务成果、员工互动的流程中,让员工自己发现新机会,并创造性引入自己的工作生活中,适用于中小型企业

###随感
本篇其实与上篇一起,共同讲述了可持续发展中所存在的商机。其中有许多内容是互相印证的。

##超越CSR战略

###Why

  • 可持续发展正在取代CSR成为新的发展方向
  • 可持续发展和CSR的区别在于:1)CSR体现责任,可持续是一种能力;2)CSR是一个部门,而可持续是战略层面,需要全员参与
  • 可持续性让企业在动荡环境中获得更大的抗风险能力

###How

  • 可持续发展举措需提升至战略层面
  • 可持续发展举措需融入风险管理
  • 财务要与可持续发展举措挂钩

###参考阅读
哈佛商业评论2013年5月刊:表现曲线:为可持续发展战略而创新

##员工越成长 企业越成功

###Why
组织内最大内耗在于员工为了维护自身形象,掩盖缺点而做出的伪装
海选理想中的主动成长性组织,最终选定Bridgewater Associates和Decurion Corporation,进行调研

###How

####指导思想

  • 员工能够提升
  • 公司业绩和员工成长相辅相成
  • 盈利能力提升和员工成长有赖于细致、合理化的管理结构
  • 为实现员工进步,组织需提供适当的挑战和支持
  • 为此,员工必须放下平日自我保护的面具,主动坦承工作中的不足
  • 组织相应要营造相互信任和坦诚的氛围,提供必要的安全感

####实践方法

  • 提升境界
  • 拒绝分裂
  • 颠覆自我
  • 全员参与
  • 长期主义

####组织生态建设

  • 职责清晰
  • 高度透明
  • 「另类」支持

###随感
文中案例读来令人震撼。平常人可能在自己的亲友面前都做不到的坦诚和表里如一,竟然存在于这两家公司每一天的工作日常中,而每一项工作都是对员工能力提升的尝试。篇末看到作者名字时又小小意外了一下,原来是哈佛公开课ChangeX的两位讲师所做的研究。诚实的、根本的改变,从来都不是容易的事。

##Automattic公司CEO:好团队,“试用”造

  • 不在乎工作时间,而专注于所创造的价值
  • 简历筛选->在线聊天初试->合约工作3-8周-》最终文字面试(排除性别/种族干扰)
  • 着眼长期,数十年的雇佣关系

##欧洲版“第三次工业革命”

  • 借助数据流整合供应链
  • 优化整条供应链的客户价值
  • 通过与供应商的协作,快速改进生产流程
  • 善用技术,为客户提供高规格定制产品

##2014年需要关注的六大技术趋势

###筛选标准

  • 对公司影响巨大
  • 技术变革影响的范围广,发展速度快
  • 影响范围超过任何一个单独行业
  • 有多种技术解决方案
  • 公司能在12个月内采取相关行动
  • 不受限于任意一家供应商或独立“产品”技术

###趋势一:虚拟与现实的融合
边缘:数字世界与现实世界的交汇点

  • 审视组织的边缘能力,统计组织的边缘设备,将它们与人工使用的设备进行区分。
  • 理清组织收集数据的方式,掌握数据是如何改进组织日常运营的。
  • 向先行者学习,看看不同行业的公司如何部署边缘设备,如何注入人工智能,如何通过这些设备改善用户体验。
  • 建立一个跨部门团队,探索相关的设备创新,并对边缘体验和新用户进行测试。

###趋势二:众包打造无界企业

  • 检查组织在营销和创新等方面能否运用众包。
  • 检查哪些流程能够细分为小规模、独立的任务。建立测试项目,让外部组织完成任务。
  • 设计外部人员组织流程,让他们与内部人员无缝协作。
  • 建立外部人才库,打造无界公司。

###趋势三:打造数据供应链

###趋势四:超大规模计算系统

###趋势五:企业版App取代商业软件

###趋势六:锻造企业韧性

##巨头们的创新黑匣子

###Why

  • 中国企业面临国内外双重压力:国内经济增速放缓,国际上来自新兴经济体的低成本竞争
  • 中国的解困知道:效益和创新双管齐下
  • 中国公司创新模式过于依赖单一的“中央集权”模式

###How

  • 全方位创新模式:创新是每个人的职责(例:Google),要创造一种全体动员的文化。
  • 分布式创新模式:跨地域合作,在世界各地招揽人才,获取新想法(例:微软、华为),要创造一种兼容并包的文化。
  • 俭约创新模式:创造成本低、原料投入量小和对环境负面影响小的产品和服务(例:GE),要创造一种技术部门与市场部门通力合作的文化。
  • 协作创新模式:在产品和服务中整合多领域的技术(例:高智发明),要在公司间打造信任和共享的文化。

##体验创造价值

###Why

  • 产品的价格是一定的,竞争往往转变为成本竞争,而体验具有更高的价值,消费者会付出更高的价格
  • 互联网和信息技术的成熟消除了工业经济时代存在于消费者需求表达与企业规模化生产之间的鸿沟,使企业与消费者之间的互动在深度和广度上都能够达到更高水平

###How

####观念转变

  • 企业通过满足消费者对产品功能需求创造利润的模式,已经转化为企业与特定消费者在特定时刻、特定地点、特定情境下共同创造体验的盈利模式
  • 消费者从被动的价值接受者,转为积极参与价值创造的各个环境,成为创造独特体验的参与者,以企业为中心的价值创造观念转向企业与消费者共同创造价值的观念

####消费者角色转变

  • 信息共享
  • 自主参与
  • 持续互动

####体验经济的三个关键因素

  • 向消费者开放价值创造过程
  • 超越预期
  • 延伸价值链

####体验经济运营框架

  • 倾听:消费者讨论兴趣,在网络论坛等特定场所持续进行
  • 互动:诚恳面对消费者,提供必要信息
  • 对外回应:建设透明社区,及时反馈
  • 内部回应:为体验提供物质支持;改进内部的流程和价值观